Herramientas de Coaching Innovacion en la estrategia
Para Jugar a ganar y convertir a tu empresa en una mina de oro, La estrategia es una nueva norma, que hasta mediados del siglo pasado, la gran parte de los que actualmente consideramos componentes de una estrategia, categorizados como elementos dispersos del management. No existe una definición única y clara y aún no aprobada sobre cómo construir una estrategia. Esta se tiene que centrar realmente en realizar elecciones específicas para poder alcanzar el éxito. Según Michael Porter, autor de "Estrategia Competitiva", una organización es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible sobre sus rivales si deliberadamente elige una serie de actividades distintas para ofrecer un valor único. La estrategia requiere, por tanto, el realizar la decisión explícita de hacer las cosas y no hacer otras, construyendo los servicios y productos que ofrece alrededor de esa elección.
Los líderes, con frecuencia, en lugar de trabajar para desarrollar una estrategia ganadora, tienden a abordar la estrategia desde uno de los siguientes métodos poco eficaces.
1.- Definen la estrategia como una visión. La misión y la visión son elementos de la estrategia, pero no son suficientes. No ofrecen una guía hacia una acción productiva ni un mapa hacia un futuro deseado.
2.- Describen la estrategia como un plan. Los planes y las tácticas son, también, elementos de la estrategia, pero tampoco son suficientes. Un plan detallado que especifique lo que la organización va a hacer y cuándo no implica que las cosas que hagamos aporten una ventaja competitiva sostenible.
3.- Niegan que la estrategia a largo plazo ( y hasta a medio plazo) sea posible. El mundo está cambiando tan rápidamente que muchos directivos creen que no se puede pensar a largo plazo que lo que hay que hacer es ir dando respuesta a las nuevas amenazas y oportunidades cuando vayan surgiendo.
4.- Consideran la estrategia como la optimización del status quo. Muchos líderes tratan de optimizar lo que hacen cotidianamente. Este enfoque puede crear eficiencia y algún valor, pero no se enfrenta a la posibilidad de que la organización puede estar agotando sus posibilidades y recursos optimizando actividades erróneas que no le van a permitir avanzar hacia el futuro.
5.- Definen la estrategia como el seguimiento de buenas prácticas. Algunas organizaciones planean la estrategia basándose en el benchmarking de los competidores y en hacer las mismas actividades que éstos pero de forma más eficiente. Hacer lo mismo que los demás no es estrategia, es mediocridad.
Lafley y Martin proponen que jugar a ganar debe estar en el centro de toda estrategia y la definen como:
Estrategia es un conjunto integrado y coordinado de cinco elecciones: una aspiración de triunfar, dónde jugar, cómo ganar, capacidades centrales y sistemas de gestión, que van a conducir a satisfacer de forma única las necesidades de los clientes o usuarios al tiempo que crean una ventaja competitiva y un valor superior para la organización.
Específicamente, la estrategia consistiría en dar respuesta a estas cinco preguntas:
1.- ¿Cuál es la aspiración para jugar a ganar de la organización? ¿Cuál es su propósito y su motivación?. La respuesta a esta pregunta define el marco del resto de elecciones. Una organización debe buscar ganar, entendido este concepto abstracto como aspiraciones específicas sobre cómo sería el futuro ideal que queremos alcanzar. estas aspiraciones pueden ser revisadas y redefinidas a lo largo del tiempo.
2.- ¿Dónde va a jugar para ganar? Cuál es el terreno de juego en el que puede alcanzar esa aspiración y convertir a tu negocio en una mina de oro. Esta elección, junto a la tercera, están estrechamente unidas y forman el corazón de la estrategia. La pregunta anterior servía para definir ampliamente el ámbito de actuación de la organización, dónde jugar y cómo ganar definen las actividades específicas que tendrá que realizar para poder alcanzar esas aspiraciones.
Las cuestiones a plantear se centran en los sectores en los que la organización se va a centrar: población diana, productos, servicios, canales, mercados,….Esta serie de preguntas resulta vital que tengan respuesta puesto que ninguna organización puede ofrecer todo a todos y alcanzar el éxito.
3.- ¿Cómo vas a jugar a ganarganar? La forma en que va a triunfar en el campo de juego elegido a través de una proposición de valor y de unas ventajas competitivas que le diferencien. Michael Porter definía una ventaja competitiva como la manera específica en la que una organización utilizaba sus ventajas y fortalezas para crear un valor superior para su cliente o consumidor y a su vez para lograr beneficios superiores para la empresa.
.Las siguientes preguntas fluyen y apoyan al corazón de la estrategia:
4.- ¿Qué capacidades debe tener? El conjunto y configuración de las capacidades requeridas para ganar de la forma elegida.
5.- ¿Qué sistemas de gestión son necesarios? Los sistemas, estructuras y medidas necesarias para activar las competencias y apoyar las elecciones. Para que sean realmente efectivos deben estar diseñados expresamente para apoyar a las elecciones y capacidades.
Estas elecciones y sus relaciones entre ellas se pueden interpretar como una cascada , en la que las situadas en lo alto marcan el contexto para las que se encuentran más abajo y éstas, a su vez, influyendo y redefiniendo a las que se encuentran en un nivel superior. Una organización debe conocer las competencias y capacidades principales con las que cuenta y considerarlas antes de decidir dónde jugar y cómo ganar, pero posiblemente tendrá que generar e invertir en nuevas capacidades centrales para apoyar a estas elecciones.
No hay que olvidar que:
a).- Al definir la estrategia hay que elegir tanto lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer.
b).- La estrategia hay que plantearla a todos los niveles de la organización, por lo que hay que mantener la relación y coordinación entre las múltiples cascadas.
c).- No existe una estrategia perfecta que sea de utilidad para todas las organizaciones. Se trata de encontrar las elecciones distintivas que funcionan para cada una.
Los autores en los siguientes capítulos del libro pasan a profundizar en cada una de las elecciones:
I.- ¿QUÉ ES JUGAR A GANAR?
Las aspiraciones son el propósito que guía una organización. El primer apartado de la cascada de elecciones estratégicas define el propósito, la misión que lo guía de forma estratégica. Para expresar las aspiraciones se debe comenzar con las personas ( los clientes o consumidores)no con los posibles beneficios económicos. Peter Drucker defendía que el objetivo de una organización era crear clientes o consumidores y no sólo eso hay que conseguir que ambas partes ganen. Las ganas de triunfar impulsan el deseo de hacer las cosas cada vez mejor.
Para definir las aspiraciones adecuadamente es importante conocer bien el entorno en el que nos movemos, nuestra línea de negocio, nuestros clientes o usuarios y nuestros posibles competidores. No hablar, por ejemplo, de que fabricamos productos para la piel, lo que limita nuestra aspiraciones, sino que la empresa busca ayudar a las mujeres a tener una piel más sana y joven.
Las recomendaciones de Lafley y Martin en este apartado son las siguientes:
1.- Jugar a ganar, no sólo a competir. definir lo que consideramos ganar en nuestro contexto, dibujando un futuro brillante y triunfador para nuestra organización.
2.- Buscar aspiraciones que sean importantes y que tengan un sentido para los profesionales de la organización y para los consumidores. Se trata de encontrar y conectar con una idea más profunda y transcendente de la razón de existir de la empresa.
3.- Empezar pensando en los clientes o consumidores, antes de hacerlo en los productos cuando penemos en el significado de ganar.
4.- Definir aspiraciones (así como el resto de elecciones) para todas las funciones internas y líneas de negocio.
5.- Pensar en ganar en relación con nuestros competidores, no sólo en los tradicionales, sino también en los que pueden no ser tan evidentes.
6.- Tener en cuenta que las aspiraciones son la primera fase de la definición de la estrategia y que no nos podemos detener en ella. Son exclusivamente la primera etapa de una cascada.
7.- Tener presente que aunque la mayoría de los líderes prefieren mantener sus opciones abiertas y no tener que elegir es necesario que lo hagan si quieren ganar.
II.- ¿DÓNDE JUGAR PARA GANAR?
En esta herramienta de coaching. Para que una estrategia resulte atractiva debe tener sus raíces en el deseo de dar respuesta a las necesidades de los consumidores de una forma que cree valor tanto para estos como para la organización. Es fundamental preguntarse quién es nuestro consumidor. La elección de dónde jugar define el campo de juego y es crucial porque va a ser el lugar en el que vamos a tener que encontrar formas de ganar. Incluye diversos dominios:
1.- Geografía: ¿En qué países o regiones vamos a trabajar y competir, cuando sea necesario? ¿Ámbito local o global?
2.- Tipo de producto: ¿Qué tipo de productos o servicios vamos a ofrecer?
3.- Población: ¿A qué grupo de consumidores nos vamos a dirigir? ¿En qué escala de precios? ¿Qué tipo de necesidades vamos a satisfacer?
4.- Canales de distribución: ¿Cómo vamos a llegar a nuestros consumidores? ¿Qué canales vamos a utilizar?
5.- Etapa de producción: ¿En qué fases de un servicio o producto nos vamos a involucrar? ¿En qué lugar de la cadena de valor?
La importancia de cada dimensión varía según el contexto y tendrá un peso diferente en situaciones distintas.
La elección de dónde jugar implica también la de dónde no jugar. Una consideración importante es tener la competencia siempre en mente. Si esta es fuerte tenemos que ofrecer un valor distintivo.
Los autores recomiendan EVITAR TRES TENTACIONES en el momento de seleccionar el lugar de juego:
a).- No elegir y pretender jugar en todos los campos al mismo tiempo. Centrarse es un atributo crucial para ganar. Intentar ofrecer todo todos los consumidores tiende a ocasionar un servicio deficitario a todos. Hasta las compañías o marcas más potentes están posicionadas para dar una mejor prestación a un segmento determinado de consumidores. Un ejemplo es Apple que en 2009 sólo obtenía un 2% de sus ingresos del mercado chino.
b).- Intentar pasar de un juego poco atractivo a uno más atrayente a través de adquisiciones. Rara vez funciona. Una organización que es incapaz de diseñar una estrategia para abandonar un juego retador difícilmente destacará en uno nuevo. Con frecuencia una adquisición lo que va a hacer es añadir complejidad a una estrategia dispersa y fragmentada, haciendo que sea más complicado ganar.
En lugar de intentar introducirnos en una posición más atractiva a través de adquisiciones es más adecuado marcar una meta más sugerente para la organización, que debe consistir en crear una disciplina interna de pensamiento estratégico que permita un enfoque más reflexionado a la situación actual y que conecte con distintos futuros y oportunidades posibles.
c).- Aceptar una elección existente como inmutable. Puede ser tentador considerar que la opción viene dada, pero siempre existe la posibilidad de elegir dónde jugar. Si caemos en esta tentación podemos intentar justificar un desempeño mediocre. No es fácil cambiar de campo de juego, pero es posible y puede marcar una gran diferencia. En ocasiones la clave de encontrar un nuevo campo donde jugar se encuentra simplemente en creer que es posible y buscar.
Lafley y Martin proponen las siguientes sugerencias sobre dónde jugar y dónde no hacerlo:
1.- Reflexionar de forma exhaustiva antes de descartar un sector como poco atractivo. Buscar segmentos atrayentes en los que podamos competir y ganar.
2.- No embarcarnos en una estrategia sin tomar la decisión de dónde vamos a jugar. Si todo es una prioridad, nada lo es. No tiene sentido intentar capturar todos los segmentos. No podemos por lo que no debemos intentarlo.
3.- Buscar lugares donde jugar que nos permitan atacar desde direcciones inesperadas, a través de las líneas de menor resistencia. No enfrentarnos a “ciudades amuralladas” o a los competidores más fuertes directamente si podemos evitarlo.
4.- No comenzar “guerras” en múltiples frentes a la vez. Planificar cuáles pueden ser las respuestas de nuestros competidores ante nuestras elecciones iniciales y tener preparados los pasos que vamos a dar. Una elección no tiene que servir indefinidamente, pero debe mantenerse el tiempo suficiente para que nos conceda la ventaja que buscamos.
5.- No deslumbrarnos por los posibles “espacios en blanco”. Es tentador ser los primeros que nos movemos en un espacio que parece que no está ocupado, pero con frecuencia lo que ocurre es que ya está ocupado por un competidor fuerte al que no hemos sido capaces de ver o entender.
III.- ¿CÓMO GANAR?
Es la tercera elección. Ganar significa ofrecer al cliente y al consumidor una mayor valor que la competencia de forma sostenida. Como Michael Porter propuso hace más de tres décadas, sólo existen dos formas generales para lograrlo:
a).- Liderando en costes. Implica que tenemos una estructura de costes inferior a la de los competidores. Esto no significa que los precios sean siempre los más bajos, sino que aprovechan el ahorro en estrategias que los convierten en ganadores. Los autores ponen como ejemplo el caso de las barras de chocolate y caramelo Mars en Estados Unidos. Su producción es más barata porque utilizan peores ingredientes que sus competidores más directos y su sistema de producción es más sencillo, pero en lugar de bajar precios lo que hacen es comprar los mejores espacios dedicados a este tipo de dulces en las grandes cadenas de supermercados norteamericanos, con lo que dada su mejor accesibilidad se venden mejor que las demás marcas, aunque éstas sean de mejor calidad.
b).- Liderando en diferenciación. Es la alternativa a la estrategia anterior. Si contamos con una estrategia diferenciadora de éxito la organización estará ofreciendo productos o servicios que pueden ser considerados por los consumidores como claramente más valiosos que los de los competidores y será capaz de hacerlo con una estructura de costes bastante similar a la de éstos. Por ejemplo: las compañías A, B y C producen un servicio que les cuesta a todas 60 dólares. Pero mientras los consumidores están dispuestos a pagar 100 dólares si el servicio lo prestan las compañías A o B, por el que ofrece la compañía C pueden pagar 115 dólares porque perciben que es de mayor calidad o tiene unas características más atractivas.
Este tipo de estrategia las distintas ofertas tienen diferentes valor para los consumidores y distintos precios asociados a ellas. Cada marca o producto ofrece una proposición de valor específica que atrae a un grupo determinado de consumidores. La lealtad surge cuando existe armonía entre lo que la marca propone y el consumidor individualmente valora. Cuanto más diferenciado es un producto en una dimensión que los consumidores valoran más alto es el precio que puede llegar a demandar. El ejemplo lo tenemos en los objetos de lujo.
Se pueden utilizar estos dos tipos de estrategias simultáneamente pero resulta complicado ya que cada una requiere un enfoque distinto hacia el mercado.
Los directivos inmersos en la primera estrategia deben estar enfocados permanentemente a comprender los factores que intervienen en los costes y modificando sus operaciones de acuerdo a éstos. Mientras que en el ámbito de la diferenciación los directivos deben estar constantemente profundizando en el conocimiento holístico de los consumidores para poder servirlos de forma más distintiva.
El trato que se da a los clientes o consumidores también es distinto. En el primer caso los que buscan algo distinto y no se conforman con lo que les ofrecen son sacrificados para garantizar la estandarización del producto o servicio. En el segundo este tipo de clientes o consumidores son celosamente protegidos. Si sugieren su deseo de algo distinto la organización tratará de diseñar un nuevo producto o servicio que éstos puedan adorar. Si el cliente abandona se vive como un fracaso de la estrategia con respecto a ese consumidor.
Ambas estrategias requieren algún factor distintivo. No se consigue llegar a ser un líder en costes o en diferenciación ofreciendo el mismo producto o servicio que los competidores. Para tener éxito a largo plazo se deben tomar decisiones reflexionadas y creativas sobre cómo ganar al facilitar un mayor valor a los consumidores que los competidores mientras creamos una ventaja competitiva. Esta última es la única protección que puede tener una organización ya que va a permitir que exista un mayor margen entre ingresos y gastos que los competidores. Ese margen extra lo puede utilizar para luchar contra los contrincantes que no van a contar, posiblemente, con los recursos necesarios para defenderse.
No existe una estrategia perfecta que vaya a ser la mejor siempre. Hay muchas formas de ganar en cada sector, por lo que es fundamental generar y fomentar competencias de pensamiento estratégico en los profesionales de la organización. Cada línea de producto o servicio debe tener una estrategia que esté alineada con la global de la institución o compañía.
Dónde jugar y cómo ganar son dos elecciones que no pueden funcionar independientemente. La elección de dónde jugar para que sea consistente se tiene que apoyar en una elección de cómo jugar factible y sólida. Las dos elecciones deben reforzarse mutuamente para crear una combinación distintiva.
Las recomendaciones de los autores en este apartado sobre lo que hay que hacer y lo que no hay que hacer son las siguientes:
1.- Trabajar para crear elecciones de cómo ganar en aspectos en los que no existen en la actualidad en la organización. Se puede adaptar la estructura de la misma para hacerlo posible, si consideramos que el premio lo merece.
2.- Aceptar que si, después de intentarlo, vemos que no podemos crear una elección de cómo ganar que sea creíble y posible debemos buscar un nuevo terreno de juego o abandonar el juego.
3.- No asumir que las dinámicas de una organización son fijas e inmutables. La elección de los jugadores dentro de la misma puede estar determinando esa dinámica. Se puede cambiar.
4.- No limitar las preguntas de dónde jugar y cómo ganar para funciones dirigidas directamente a los consumidores. Las internas y de apoyo deben contar con esas elecciones también.
5.- Marcar las reglas del juego y procurar jugar mejor si estamos ganado. Cambiar las reglas del mismo si no lo estamos haciendo.
IV.- DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS CRUCIALES PARA GANAR.
Éstas son aquellas actividades que, desempeñadas al más alto nivel, facilitan que las elecciones de dónde ganar y cómo hacerlo cobren vida. Deben funcionar como un sistema de actividades que se refuerzan entre sí, tal como mantiene Michael Porter. Éste defiende que una ventaja competitiva fuerte y sostenible es difícil que surja de una sola capacidad, como por ejemplo tener la mejor tecnología o los mejores vendedores, sino de un conjunto de competencias que encajen entre sí y se refuercen.
Para Porter la posición estratégica de una organización se encuentra en una serie de actividades diseñadas para ofrecer un valor único. A la representación gráfica de estas actividades y sus relaciones entre sí le llama “SISTEMA DE ACTIVIDADES” (en él están representadas tanto as competencias centrales como las actividades que las apoyan).
Al reflexionar sobre las competencias el riesgo se encuentra en caer en la tentación de preguntarnos exclusivamente en qué somos realmente buenos e intentar construir la estrategia alrededor de ello, sin pensar que las cosas en las que podemos ser buenos en la actualidad pueden no ser irrelevantes para los clientes y consumidores, por lo que no nos van a dar una ventaja competitiva. Es más recomendable comenzar fijando las aspiraciones y decidiendo dónde jugar y cómo ganar. De esta forma podremos considerar las competencias en función de estas elecciones y ver lo que tenemos que empezar a hacer y dejar de hacer para conseguir ganar.
Los autores mencionan como ejemplo entre las capacidades definidas por Procter y Gamble las siguientes:
1.- Entender a los consumidores, para conocerlos realmente y ser capaces también de descubrir necesidades no cubiertas o desconocidas hasta el momento y diseñar mejores soluciones que las de los competidores. Se trata de convertir al consumidor en el jefe.
2.- Crear marcas que aporten fuerte valor para los clientes para garantizar su longevidad en el mercado.
3.- Innovar, tanto para ofrecer nuevos productos y servicios como en las formas de gestionar la organización y las relaciones con los grupos de interés.
Si contamos con un sistema de actividades viable nos podremos preguntar si es distintivo o si es similar a los de los competidores. Esto es importante porque si un competidor tiene un conjunto de competencias muy similar al nuestro en cualquier momento puede introducirse en nuestro terreno de juego e imitar nuestra estrategia para ganar. Porter destaca que no todos los elementos del sistema tienen que ser únicos o imposibles de replicar, sino que lo que debe ser inimitable es la combinación de las capacidades.
Otra cuestión que es conveniente plantear es si el sistema se puede defender ante un ataque de la competencia. Si es fácilmente replicable o superado no se puede defender la estrategia que hemos seleccionado ya que no nos proporciona una ventaja competitiva significativa. En este caso hay que revisar las elecciones sobre dónde y cómo jugar ya que nuestra meta tiene que ser encontrar un conjunto de capacidades que apoyen dichas elecciones y que son posibles, distintivas y defendibles.
Una organización deberá tener distintos sistemas de actividades para las distintas funciones y servicios, pero al menos algunas de las capacidades de cada sistema deben estar alineadas con las que se han seleccionado como cruciales para toda la compañía.
Lafley y Martin para lograr contar con las capacidades adecuadas recomiendan:
1.- Discutir, debatir y pulir el sistema de actividad. Es un trabajo complicado y puede implicar muchas pruebas antes de tener el definitivo.
2.- No obsesionarse con definir estrictamente si una competencia es crucial o de apoyo. Centrarnos en seleccionar las actividades que van a ser más importantes para poder conseguir nuestros objetivos fijados en dónde y cómo ganar.
3.- No conformarnos con un sistema de actividades genérico. Crear uno distintivo que refleje las elecciones que hemos hecho.
4.- Jugar con las fortalezas que nos hacen únicos.
5.- Tener toda la organización en mente al diseñar los distintos sistemas de actividades, contando con capacidades comunes que la mantengan alineada.
6.- Ser honesto respecto a la situación de nuestras capacidades, preguntándonos qué es necesario para mantener y conseguir contar con las competencias requeridas.
7.- Comprobar el grado en el que nuestro sistema de actividad es posible, distintivo y defendible en relación con nuestros competidores.
8.- Empezar a construir sistemas de actividades al nivel más bajo que consideremos indivisible, lo que podremos comprobar si se cumplen alguna de estas dos condiciones:
a).- El sistema de actividad será muy similar si descendemos un nivel, pero
b).- Es muy diferente si miramos a un nivel superior. Los autores ponen el ejemplo de una marca de champú. Si vamos a un nivel inferior nos encontramos con el producto individual, que puede tener distintas modalidades: clásico, anticaspa, cabello dañado,….El sistema de actividad será muy similar para cada uno de ellos, por lo que no es necesario descender a ese nivel, pero si vamos a un nivel superior nos encontraríamos con la categoría de cuidado de cabello compuesta por sistemas de actividades distintas correspondientes a las distintas líneas de productos: suavizantes, tintes, geles acondicionadores,… Ese nivel deberá contar con un sistema más general que capte la esencia de los que están más abajo y conecte con los que se encuentren en un nivel superior.
Todos los niveles que se encuentran por encima del sistema de actividad que es indivisible deben contribuir a aportar una ventaja competitiva. Lo pueden hacer de dos maneras:
a).- Mediante el beneficio consecuencia de realizar actividades compartidas. Por ejemplo un laboratorio de investigación sobre cuidado del cabello, es útil para las distintas categorías de productos. Resultaría más caro tener uno para cada una (tintes, acondicionadores,…).
b).- En un nivel superior se pueden obtener beneficios a través de la transferencia de conocimientos. Un buen directivo comercial de una categoría puede pasar a un nivel superior de la organización.
La quinta y última elección es la que, según los autores, más se descuida. Es, como ya hemos mencionado anteriormente:
V.- SELECCIONAR LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ADECUADOS.
Aunque las cuatro elecciones anteriores hayan sido fijadas adecuadamente la estrategia puede fallar de forma estrepitosa si no conseguimos definir los sistemas de gestión que van apoyarlas. Una organización necesita:
1.- Un proceso potente para crear, revisar y comunicar la estrategia a todos los niveles para que sea comprendida y asumida por todos los profesionales. El reto está en hallar formas sencillas, claras y atractivas de hacerlo
2.- Estructuras que sustenten y potencien las competencias nucleares. El reto se encuentra en determinar qué clase de sistema es necesario para cada competencia y cuál es la forma más adecuada de crearlos.
3.- Medidas especificas para asegurarnos de que la estrategia está funcionando según nuestras expectativas.
El contar con un sistema de medida del progreso obliga a que:
a).- Nos centremos ya que somos conscientes de que nuestros resultados van a ser examinados y el triunfo o el fracaso serán evidentes, por lo que se genera un incentivo personal para lograr un buen desempeño.
b).- Recibir feedback, puesto que la medida nos va a permitir comparar los resultados esperados con los reales y posibilita ajustar las elecciones estratégicas.
Para que el sistema de medida sea eficaz es crucial indicar previamente cuáles son los resultados esperados de forma específica y no genérica. Si no lo hacemos podemos caer en la tendencia de racionalizar cualquier resultado para hacerlo coincidir, más o menos, con el esperado. En una organización todas las unidades funcionales o de negocio deben contar con un sistema específico de medidas relacionadas con el contexto organizacional y con las elecciones propias de la unidad. Estos indicadores deberán abarcar distintos aspectos: financiero, grupos de interés, dimensiones internas para evitar que el equipo se centre exclusivamente en un parámetro para contemplar su éxito.
La construcción de sistemas de gestión cuesta tiempo, dinero y necesita un enfoque claramente establecido. Deben estar engranados con el contexto individual y las capacidades.
1.- Seleccionar los sistemas de gestión que son necesarios para desarrollar y promover las competencias elegidas.
2.- Mantener las reuniones para analizar la estrategia de forma continuada, creando un ritmo interno que mantenga el foco en las elecciones que importan.
3.- Utilizar un lenguaje claro y sencillo al comunicar las estrategias claves a la organización. Para llegar al núcleo, no complicar excesivamente las cosas.
4.- Definir medidas que nos informen, a corto y a largo plazo cuál es nuestro desempeño en relación con nuestras elecciones estratégicas.
5.- Preguntas clave
La estrategia de negocios es punto de partida y elemento fundamental para que una empresa genere resultados. El mapa de ruta es indispensable para el éxito del viaje. Sin embargo, la mayoría de “estrategias” de las organizaciones carecen de un planteamiento sólido y pareciera que fueron desarrolladas simplemente para sobrevivir. Ni por asomo existe una convincente aspiración ganadora.
Este mismo esquema lo puedes utilizar no solo para un negocio sino para cualquier área de tu vida. Ahora si, a ganar.
RESÚMEN Juega a Ganar I Herramientas de coaching
La estrategia consiste en tomar una serie de decisiones interconectadas. Indican que la clave radica en tomar esas decisiones a partir de las cuestiones elementales del negocio. Las respuestas solamente tienen sentido si resuelven lo importante. Para ello se debe partir de las preguntas correctas, que son básicamente cinco:
1. ¿Cuál es nuestra aspiración ganadora?
¿Qué nos apasiona y nos motiva lo suficiente para lograr vencer los obstáculos que se nos presenten? ¿Qué nutre el fuego interior de las personas que conformamos este grupo?
2. ¿Dónde vamos a jugar para ganar? ¿Dónde NO vamos a jugar?
¿En qué nos vamos a enfocar? Daniel Goleman expone en su libro Focus, que al elegir una estrategia, los líderes están dirigiendo la atención de la organización. Dicha atención tiene una capacidad limitada, por lo que conviene decidir a qué asignarla y definir también a qué no se va a prestar atención.
3. ¿Cómo vamos a ganar en donde elegimos enfocarnos?
¿Qué nos va a diferenciar de lo existente? ¿Cómo hacernos necesarios para nuestros clientes meta?
Una serie de factores tales como la falta de capacidades o algunas tendencias del mercado, pueden atentar contra nuestra intención de ganar. Por ello, es necesario enfocarnos en ciertas áreas o categorías en las que tenemos posibilidades reales de alcanzar el éxito y derrotar a la competencia.
4. ¿Qué capacidades requerimos para ganar?
Se debe definir con precisión qué capacidades son indispensables para lograr lo que nos proponemos. Debemos principalmente aprovechar nuestras fortalezas, pero también encontrar la forma de apalancar los recursos y capacidades que no tenemos aún.
5. ¿Cuáles sistemas son necesarios?
Nada de lo anterior es factible si no se crean las estructuras, procesos y sistemas gerenciales para garantizar las capacidades requeridas y apoyar el cómo se va a ganar.
Una vez tomadas estas decisiones, los líderes deben buscar la conversación para la ejecución y el enriquecimiento recurrente de la estrategia. No debe permitir que el día a día minimice lo esencial. James March indica que es necesario un equilibrio constante entre exploración y explotación en las organizaciones. Explorar significa buscar nuevas posibilidades; explotar requiere mantener la atención en aquello que ya está haciendo para obtener un excelente desempeño.
Como líderes de nuestras organizaciones, tenemos la responsabilidad de ponerlo en primer lugar y facilitar el enfoque hacia lo más relevante. Es momento de crear y ejecutar estrategias comerciales innovadoras que nos benefician y crean valor para más personas.